Einer der grössten Kostenblöcke im heutigen Spitalbetrieb ist praktisch unbekannt: aus einer „Total Cost of Ownership“-Perspektive verursachen chirurgische Instrumente enorme Kosten im Spitalbetrieb und übertreffen bekannte „Favoriten“ wie Endoprothetik, Herzschrittmacher/ Stents oder OP-Abdeckungen. Eine durchgängige Optimierung der instrumentenbezogenen Kosten verbessert nicht nur die Kostenposition, sondern auch die betrieblichen Abläufe im OP und im Steri.
Die Anschaffung von chirurgischem Instrumentarium steht nur in Ausnahmefällen auf der Agenda des Spital-Managements: Dies kommt beispielsweise vor, wenn neue orthopädische Systeme mit großem Sieb-Bedarf eingeführt werden, oder bei einem Wechsel von angewandten chirurgischen Methoden, welche eine umfangreiche Restrukturierung der Siebe verlangen. Dies ist aber nur die Spitze des Eisberges.
Unterhalb der „sichtbaren“ Ausgaben verstecken sich die wahren Kosten. Dazu gehören:
1. Reparatur und Reparaturersatzkosten: Instrumente werden abgenutzt durch den Gebrauch im OP, aber auch durch den nach jedem Einsatz eines Siebes stattfindenden Aufbereitungs-Zyklus, welcher benutztes wie unbenutztes Instrumentarium belastet. Normalerweise werden defekte Instrumente an den Hersteller oder Lieferanten gesandt, der diese entweder repariert oder durch ein neues resp. ein Ersatzinstrument austauscht. Die sehr limitierte Kostenkontrolle, welche durch Spitäler in diesem Bereich stattfindet, kombiniert mit hohen Margen beim Verkauf von Neu-/ Ersatz-Instrumenten und nicht zuletzt die knapp bemessenen lieferantenseitigen Reparaturkapazitäten führen zu hohen „Ersatzraten“ und somit hohen Kosten. Zusätzlich zu den externen Kosten entstehen oft umfangreiche interne „Prozesskosten“ für Versand, Nachverfolgung und Eingangskontrolle von zu reparierenden Instrumenten, insbesondere wenn diese auf 20-30 Lieferanten aufgeteilt werden müssen.
2. Die „schleichende“ Erweiterung der Siebinhalte und der vorgehaltenen Siebe: OP-Leitungen sind, insbesondere bei häufigen Wechseln beim ärztlichen Personal im Spital, regelmässig mit Anforderungen an zusätzliche Instrumente auf den chirurgischen Sieben konfrontiert. Lieferanten von Instrumenten, welche eine hohe Präsenz im OP aufweisen, unterstützen diese Entwicklung. Obwohl einzelne Anschaffungen nicht sehr aufwendig erscheinen, führen sie in Summe zu hohen Ausgaben und zunehmend überfüllten Sieben; Bereinigungen von ungenutzten Instrumenten finden praktisch nicht statt. Angst vor Engpässen, ungenügende Prozess-Steuerung in Logistik und Aufbereitung, sowie sub-optimale OP-Planung führen oft zur Anschaffung von zusätzlichen identischen Sieben, welche dann aber oft nur 20-30 mal pro Jahr eingesetzt werden, ein Wert, welcher bei effizientem Sieb-Management keine Investition rechtfertigt.
3. Kosten von Leihsieben: Diese werden durch den Lieferanten von Implantaten gegen Gebühr zur Verfügung gestellt. Eine hohe Vielfalt an Systemen führt zu hohem Leihsiebbedarf, da sich die Anschaffung von „eigenen“ Sieben so für das Spital nicht rechnet. Dazu kommen oft mehrtägige „Durchlaufzeiten" für Leihsiebe; in Summe ein hoher Kostenblock. Für ein durchschnittliches 200-Betten-Spital entstehen dadurch reine Instrumenten-Kosten von 0.5 – 1 Mio. CHF und eine hohe Bindung von Kapital. Ein mindestens ebenso grosser Kostenblock entsteht als Folgekosten der Instrumenten-Nutzung und –Vorhaltung: die mit Instrumenten verbundenen Logistik- und Sterilisationskosten.
Diese bestehen aus zwei Blöcken:
1. Sterilisations-Kosten: Sterilgutversorgung erfordert grosse Flächen sowie Investitionen in Reinigungs- und Sterilisationsanlagen. Ein grosses Instrumentenvolumen führt zu hohen technischen und räumlichen Kapazitäten in der ZSVA. Noch viel stärker zu Buche schlagen die Personalkosten, welche ca. 60% der ZSVA-Kosten ausmachen: diese sind getrieben durch Vorreinigung, Reinigung und Desinfektion, Funktionskontrolle und Packen von Instrumenten und Sieben sowie Pflege der Chargendokumentation und Nachlegereserve. Dies steht in direktem Zusammenhang mit der Anzahl von Instrumenten – benutzt oder unbenutzt – welche sich auf den Sieben befinden. Aktuell werden zahlreiche ZSVA umgebaut resp. auf den neuesten technischen Stand gebracht, getrieben durch veraltete Anlagen sowie die erwartete stärkere Durchsetzung von regulatorischen Anforderungen. Hier besteht ein grosses Risiko: Die aktuellen Reserven in der Sieb- und Instrumentenvorhaltung werden (vergangenheitsbezogen!) mit großzügigen Wachstumsprognosen skaliert, mit einem (zusätzlichen!) Sicherheitsaufschlag versehen und treiben somit die zukünftige Investitionsplanung. Dies multipliziert quasi die vorgehaltene Überkapazität. Die beratenden Fachplaner (in Prozenten der Investitionssumme vergütet) sowie die zuliefernde Industrie sind naturgemäss wenig aktiv, um dieser „logischen“ Entwicklung Einhalt zu gebieten.
2. Logistik- und Lagerkosten: Hohe Siebvorhaltung und die Verwendung von vielen resp. „vollen“ Sieben bei OPs führen zu aufwendigen Logistikprozessen, bei denen hohe Lasten gehoben und grosse Volumina transportiert werden müssen. Die Sieb-Lager nehmen einen hohen Anteil der Lagerkapazitäten in vielen OP-Bereichen ein. Zudem werden Logistiktätigkeiten, insbesondere innerhalb des OP-Traktes, oft durch (teure) OP-Fachkräfte durchgeführt.
Somit entsteht in Summe ein durch Instrumentarium getriebener Kostenblock für ca. 1.5 - 2 Mio. CHF für ein durchschnittliches 200-Betten-Spital. Dies übertrifft in den meisten Fällen die unter grösster Aufmerksamkeit stehenden „Spitzen-Kostenblöcke“ im Verbrauchsmaterial wie Endoprothetik, Kardiologie oder OP-Abdeckungen. Diese Kosten sind getrieben durch zahlreiche Entscheidungsträger, welche individuell von zahlreichen Lieferanten „betreut“ werden. Die einzelnen Transaktionen sind klein, die Partikularinteressen gross und die Prioritäten des Einkaufs liegen auf anderen Themen. Beim Kaufentscheid für Instrumente werden nutzerseitig primär medizinische/ anwenderfokussierte Aspekte, sowie Lieferantenpräferenzen berücksichtigt, während die Notwendigkeit einer Anschaffung oft zu wenig hinterfragt und Aspekte wie „Total Cost of Ownership“ oder einfaches (und sicheres) Handling im Sterilisationsprozess nicht in die Entscheidung mit einbezogen werden. Daraus resultiert ein grosses Verbesserungspotenzial, sowohl bei den direkten Ausgaben wie auch in den verbundenen Sterilisations- und Logistikprozessen.
Verbesserungsansätze: Wir empfehlen Spitälern die Verfolgung von vier Stossrichtungen:
1: Übergreifendes Management der Sieb- und Instrumentenbeschaffung: Wegen der hohen „versteckten Folgekosten“ müssen Instrumentenkäufe und Lieferantenverhandlungen zentral geführt werden. Dies umfasst die transparente Verfolgung der Ausgaben, des Bestandes und der Nutzung des Instrumentariums sowie die Etablierung von faktenbasierten und transparenten Entscheidungsprozessen bei Neuanschaffungen. Auf dieser Basis können sehr zielgerichtete Lieferantenverhandlungen geführt, und aus Sicht des gesamten Spitals optimale Gesamtlösungen definiert werden, auch für Leihsiebe. Als Grundlage empfehlen wir die Durchführung einer Sieb-Analyse, welche die Siebnutzung transparent macht sowie Engpässe und Überkapazitäten aufzeigt. Für häufig genutzte Siebe und Bereiche mit Investitionsbedarf sollten Sieb-Inhalte und Sieb-Strukturen (Grund- vs. Spezial-Siebe, etc.) gemeinsam mit den Nutzern bewertet und optimiert werden. Die Einführung einer instrumentengewichteten Abrechnung der Sterilgutaufbereitung sowie der Siebvorhaltung ist ein weiteres Mittel, um den jeweiligen Abteilungen die Kosten transparent zu machen, verursachergerecht zu verrechnen und Verbesserungen ergebniswirksam zu „belohnen“
2: Schaffung von Unabhängigkeit im Reparaturmanagement: Die Benennung einer „reparaturverantwortlichen“ Person wurde vielerorts umgesetzt – allerdings oft mit limitierter Wirkung: Damit werden wohl die internen Aufwände gebündelt, aber noch kein Einfluss auf Lieferantenmanagement und Optimierung der „Ersatzquote“ genommen.
Die reparaturverantwortliche Person muss mit einem starken Mandat zur Optimierung ausgestattet sein und „Einzelentscheidungen“ müssen unabhängig von Lieferanteninteressen getroffen werden können. Die Alternative zur Schaffung dieser anspruchsvollen Position, respektive eine mögliche Ergänzung ist die Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Reparaturdienstleister, welcher die Interessen des Spitals gegenüber Lieferanten und Reparaturwerkstätten wahrnimmt, als „Anlaufstelle“ die internen Prozesse entlastet sowie Nutzer-Coaching und transparentes Reporting sicherstellt.
3: Optimierung der betrieblichen Abläufe in OP/ Logistik/ ZSVA Im bestehenden Set-up liegen die Chancen primär in der Verbesserung der Abläufe, der Maschinenbelegung und ggf. der Anpassung von Schichtmodellen in der ZSVA. Damit werden Durchlaufzeiten für Siebe bedarfsgerecht optimiert, Spitzen gebrochen und der Siebbedarf reduziert. Eine schlanke Logistikorganisation, welche kurze Durchlaufzeiten gewährleistet und gleichzeitig die OP-Fachkräfte entlastet, gehört zu einem optimalen Set-up.
4: Betreiberperspektive und bedarfsgerechte Auslegung bei Erneuerung/ Neubau von Aufbereitungs- und Logistik-Kapazitäten Grosses Potenzial besteht hier insbesondere in Phasen der technischen Erneuerung resp. der Anpassung der Logistik-Organisation: Hier gilt es, die oben beschriebene vergangenheitsbezogene „Fortschreibung“ und „Potenzierung“ von Überkapazitäten zu vermeiden und eine realistische Anlagendimensionierung zu realisieren. Optionen für eine (bevorzugt innerbetriebliche) Zusammenlegung von ZSVAs innerhalb eines Spitals oder einer regionalen Gruppe sind zu prüfen und bergen erhebliche Potenziale, sowohl in der Kapazitätsvorhaltung wie in der betrieblichen Effizienz.
Für Logistik- und Lagerplanung gelten dieselben Grundsätze wie bei den Sterilisationskosten:
Die Auslegung muss nach vorne gerichtet erfolgen, und unter Berücksichtigung der hohen Opportunitätskosten freier Flächen stattfinden sowie einen optimalen OP-Betrieb unterstützen. Eine erfolgreiche Umsetzung der beschriebenen Verbesserungsansätze erfordert:
· Unabhängigkeit von einzelnen Lieferanteninteressen (bei Instrumentarium wie bei ZSVA-Ausrüstung)
· Übergreifende Betrachtung des gesamten Sieb- resp. Instrumentenportfolios für die jeweilige Problemstellung
· Berücksichtigung der betrieblichen Abläufe (vs. einer reinen „Hardware-Sicht“)
Die Firma Hospital Partners AG ist eine unabhängige, eigentümergeführte Beratungsfirma, und bietet Beratungs- und Management-Leistungen, u. A. im Bereich ZSVA und Instrumentenmanagement an. Die Firma Instru-Rep AG ist eine Tochtergesellschaft von Hospital Partners AG und bietet lieferantenunabhängiges Instrumentenmanagement „aus einer Hand“ als Dienstleistung für Spitäler an.
Weitere Informationen
www.instru-rep.ch
1: Übergreifendes Management der Sieb- und Instrumentenbeschaffung: Wegen der hohen „versteckten Folgekosten“ müssen Instrumentenkäufe und Lieferantenverhandlungen zentral geführt werden. Dies umfasst die transparente Verfolgung der Ausgaben, des Bestandes und der Nutzung des Instrumentariums sowie die Etablierung von faktenbasierten und transparenten Entscheidungsprozessen bei Neuanschaffungen. Auf dieser Basis können sehr zielgerichtete Lieferantenverhandlungen geführt, und aus Sicht des gesamten Spitals optimale Gesamtlösungen definiert werden, auch für Leihsiebe. Als Grundlage empfehlen wir die Durchführung einer Sieb-Analyse, welche die Siebnutzung transparent macht sowie Engpässe und Überkapazitäten aufzeigt. Für häufig genutzte Siebe und Bereiche mit Investitionsbedarf sollten Sieb-Inhalte und Sieb-Strukturen (Grund- vs. Spezial-Siebe, etc.) gemeinsam mit den Nutzern bewertet und optimiert werden. Die Einführung einer instrumentengewichteten Abrechnung der Sterilgutaufbereitung sowie der Siebvorhaltung ist ein weiteres Mittel, um den jeweiligen Abteilungen die Kosten transparent zu machen, verursachergerecht zu verrechnen und Verbesserungen ergebniswirksam zu „belohnen“
2: Schaffung von Unabhängigkeit im Reparaturmanagement: Die Benennung einer „reparaturverantwortlichen“ Person wurde vielerorts umgesetzt – allerdings oft mit limitierter Wirkung: Damit werden wohl die internen Aufwände gebündelt, aber noch kein Einfluss auf Lieferantenmanagement und Optimierung der „Ersatzquote“ genommen.
Die reparaturverantwortliche Person muss mit einem starken Mandat zur Optimierung ausgestattet sein und „Einzelentscheidungen“ müssen unabhängig von Lieferanteninteressen getroffen werden können. Die Alternative zur Schaffung dieser anspruchsvollen Position, respektive eine mögliche Ergänzung ist die Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Reparaturdienstleister, welcher die Interessen des Spitals gegenüber Lieferanten und Reparaturwerkstätten wahrnimmt, als „Anlaufstelle“ die internen Prozesse entlastet sowie Nutzer-Coaching und transparentes Reporting sicherstellt.
3: Optimierung der betrieblichen Abläufe in OP/ Logistik/ ZSVA Im bestehenden Set-up liegen die Chancen primär in der Verbesserung der Abläufe, der Maschinenbelegung und ggf. der Anpassung von Schichtmodellen in der ZSVA. Damit werden Durchlaufzeiten für Siebe bedarfsgerecht optimiert, Spitzen gebrochen und der Siebbedarf reduziert. Eine schlanke Logistikorganisation, welche kurze Durchlaufzeiten gewährleistet und gleichzeitig die OP-Fachkräfte entlastet, gehört zu einem optimalen Set-up.
4: Betreiberperspektive und bedarfsgerechte Auslegung bei Erneuerung/ Neubau von Aufbereitungs- und Logistik-Kapazitäten Grosses Potenzial besteht hier insbesondere in Phasen der technischen Erneuerung resp. der Anpassung der Logistik-Organisation: Hier gilt es, die oben beschriebene vergangenheitsbezogene „Fortschreibung“ und „Potenzierung“ von Überkapazitäten zu vermeiden und eine realistische Anlagendimensionierung zu realisieren. Optionen für eine (bevorzugt innerbetriebliche) Zusammenlegung von ZSVAs innerhalb eines Spitals oder einer regionalen Gruppe sind zu prüfen und bergen erhebliche Potenziale, sowohl in der Kapazitätsvorhaltung wie in der betrieblichen Effizienz.
Für Logistik- und Lagerplanung gelten dieselben Grundsätze wie bei den Sterilisationskosten:
Die Auslegung muss nach vorne gerichtet erfolgen, und unter Berücksichtigung der hohen Opportunitätskosten freier Flächen stattfinden sowie einen optimalen OP-Betrieb unterstützen. Eine erfolgreiche Umsetzung der beschriebenen Verbesserungsansätze erfordert:
· Unabhängigkeit von einzelnen Lieferanteninteressen (bei Instrumentarium wie bei ZSVA-Ausrüstung)
· Übergreifende Betrachtung des gesamten Sieb- resp. Instrumentenportfolios für die jeweilige Problemstellung
· Berücksichtigung der betrieblichen Abläufe (vs. einer reinen „Hardware-Sicht“)
Die Firma Hospital Partners AG ist eine unabhängige, eigentümergeführte Beratungsfirma, und bietet Beratungs- und Management-Leistungen, u. A. im Bereich ZSVA und Instrumentenmanagement an. Die Firma Instru-Rep AG ist eine Tochtergesellschaft von Hospital Partners AG und bietet lieferantenunabhängiges Instrumentenmanagement „aus einer Hand“ als Dienstleistung für Spitäler an.
Weitere Informationen
www.instru-rep.ch
